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股权激励公司:胜蓝股权丨为什么你的好员工都走掉了?

2022-01-21  来自: 山东胜蓝企业管理咨询有限公司. 浏览次数:94

股权激励公司:胜蓝股权丨为什么你的好员工都走掉了?



股权激励公司



警惕!你的HR正在劝员工辞职


所有的战略,都要通过人来实施。没有员工,愿景都是空谈。

但是,在帮助很多企业转型的时候,我很痛心地发现,很多公司的人力资源部,正在劝说他们的员工,尽快离开公司。

为什么会这样?


我们首先深刻了解成熟公司的人力资源架构。

成熟公司的人力资源架构,通常是由“职位”,和“级别”双系统构成的,类似于军队的职务(比如:司令)和军衔(比如:上将)的体系。


职务、军衔有紧密关联,但不是一一对应的。

比如,军衔是少尉的军官,是几乎不可能做司令的。


再比如,在某外企人力资源架构中,就有一个规定:级别不到XX,是不可以做总监或以上职位的。

于是,一个军官,或者一个员工,在这套双系统中,打怪升级。我们把这套打怪升级的系统,叫做:职业生涯管理系统。

这套“职业生涯管理”系统,在越成熟、越大的公司中,就越复杂。


比如,有些公司,在“职位”、“级别”之外,又引入了“带宽”的概念。就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部,和上一级别的底部,员工可以拿到的薪水,通常有20%左右的重复空间。

这样的设计,其实是给涨薪不升职,留下操作空间。


很多求职者也许都不知道,你的薪水和你的职位虽然有关系,但其实本质上是由“级别”决定的。

如果入职时只关心薪水,不问一下级别,而你未来的老板和人力资源部,把你的薪水,放在低级别的顶部,而不是高级别的底部,将可能耽误你1-2年的晋升速度。


还有的上市公司,在“职位”“级别”“带宽”之外,又引入了“股票级别”的概念。


这些公司用“股票级别”,来定义你的“潜力”。因为他们相信:工资发给本职工作,奖金发给突出贡献,股票发给未来潜力。

你看到这里,是不是觉得,这些参数很像网络游戏里的各种指标值?


是的。在一个成熟的公司管理员工,就和网络游戏一样,让他不断打怪升级。越成熟的公司的指标体系越复杂、一个指标下的升级台阶更密集。

然后,在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统,成熟公司开始定义时间轴。

大部分公司定义了每年一次的大升级,有些公司增加了半年一次的小升级。“职业生涯管理”系统,根据总共的玩家数,按比例发放总额确定的奖赏,让大家争抢。

这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。


我在很多场合,听到不少成熟企业的人力资源总监,非常自豪地宣讲他们的这套系统。似乎你学了这套系统,也可以获得和他们一样的成功。

但是,这套系统有一个重大的问题:内部的确定性,由外部的确定性支持;同时内部的机会,比外部的机会多。

但是,突然一夜之间,时代变了。


近三五年,成熟的企业的“游戏系统”之外的世界,发生了重大的变化。

我们假设有一个级别是7的员工,很想要升职到13(做总监的低级别),怎么办?

在过去,他只有打怪升级。按照平均打怪速度(两年升一级),要12年才能做上总监。


天啊。你就熬吧。就算你很厉害,年年破格,在所有同事的嫉妒中一飞冲天,每年升一级,也要6年才能坐上总监。

可是,在今天,外部环境变化开始比内部快,他如果真的很NICE,他的选择是什么呢?

辞职!

世界变化很快,外部充满机会。

这时员工,很快能找到另一家公司。即便做一样的工作,可能薪水至少涨30%,级别升一到两级,职位高一级。

这是快速变化的世界,“挖人”的成本,很多公司,用钱换取时间。

于是,这个员工就通过跳槽的方式,节省了1年的无效打怪时间。

两年之后,他经验更加丰富,然后再次跳槽,薪水涨30%-50%,级别又涨两级,职位再升一级,更加抢手。

再过两年,也就是从原公司离职四年之后,他发现原公司的总监职位找人,来应聘。

原公司人力资源部,发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位要求,又更熟悉本公司的业务,很有可能就给了他这个职位。

这样,他就花了四年时间,三次跳槽,做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。

这是员工在变革时代的策略。

那么对于平庸的员工呢?因为对自己没信心,不敢跳槽,他们的策略是:选择慢速、但是保险的升级道路,留在公司。

人选择离开,平庸的人选择留下。你的公司,很快将变成一个被掏空的“白兔成窝”公司。

还是引用我写的《趋势红利》中的观点。企业分为创业期、成熟期、转型期。外部飞速变化的时代,很多公司都进入了“转型期”。

在“成熟期”应用得如鱼得水的、近乎的人力资源制度,适应转型期。

你曾经引以为豪的人力资源系统,正在使劲劝说你的员工辞职。



幻想用“忠诚度”留住员工,就想做白日梦

很多企业,把“员工忠诚度”看得很重,他们把忠诚看成是一种企业文化,甚至是员工的一种品质。

但其实,忠诚,只是企业的实力、和企业家的魅力,在员工心目中的一个投射、一种结果。

员工忠诚度,是用来衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子,而不是对员工提要求的一把刀子。

忠诚,是员工对企业和企业家深度认可的一种心态。

所以,你“要求”员工忠诚,就变得很奇怪,相当于要求员工:你要认同我、你要赞扬我、你要拥护我。

你只能要求自己做得足够好,赢得员工的认同、赞扬、拥护,甚至是忠诚。

本末倒置,员工忠诚度,就会变成企业戒不掉的白日梦。

但是,更奇怪的是,很多企业家要求员工对自己忠诚,可是他们对员工却不忠诚。

他们要求员工忠诚的同时,还喜欢说:我们的企业文化是,只看业绩!

没有业绩的忠诚员工,一样踢掉。如果企业发生重大变化,整个部门,整个子公司,不管是否有业绩,是否忠诚,也会

每一个方法论,都有适用的场景。

追求员工的稳定性,是每一个企业家的内在诉求。

在过去,我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、职业生涯管理系统、员工忠诚度文化这样复杂而稳定的架构,来获得稳定性,有两个原因:

1. 外部也很稳定。整个世界变化不快,外部没有特别诱人的机会,你发现,跳槽,只不过是换一个地方一样打怪升级,我在这里的经验值和道具,无法带到另外一个游戏。所以,这会让很多人犹豫和纠结。

2. 企业明显。比如微软,比如谷歌。不管是待遇,还是光环,都是全世界人才梦寐以求的地方。在他们分别鼎盛的时期,外部的世界寡淡如水,内部打怪升级要惊险刺激得多。

在那个时代,你享受这种稳定性,你维护这种稳定性。

有些公司大到程度,发现员工可以在不同的大部门之间转岗,就和不同公司之间跳槽一样。他们甚至会做出一个规定:转岗由前一个部门的老板批准,并且不允许因为转岗而加工资,即便新职位的待遇水平就应该更高。

还有一些公司,发现员工升职得有点快,他们会想方设法放慢这个速度,比如在总监之前,增设副总监、副总监的职位,以此增加员工几年打怪升级的时间,控制系统的平均升级速度。

成熟的大公司,非常恐惧不稳定。

他们在用生命捍卫这个庞大的系统的稳定性,同时要求员工“忠诚”于这个游戏。

但是世界变化了。外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。

这时候,你会突然发现,你用系统的“稳定性”,来要求员工的“忠诚度”,就变得非常不合时宜。

你的游戏中那些缓慢的、僵化的升级设定,和外部的新游戏相比,一点成就感都没有。

你会在这时候指责离开的员工不忠诚。

但是作为企业家,一个商业机构的“架构师”,我们反思一下,员工忠诚度的本质是什么。他为什么会走,为什么会留。

员工,与企业家,本质是合伙关系。企业是这个合伙关系的共同体。

领教工坊的创始人肖知兴教授说过,这种共同体,有三种形态:利益共同体,事业共同体,命运共同体。

一个员工会留在你的公司,必然是因为上面的三个原因之一。

请不要把这三个中间的任何一个,幻想成是因为对你忠诚。

马云曾经说过:忠诚者往往不能干,能干者往往不忠诚。别拿忠诚说事,员工不干就两件事情:心受委屈;钱没有给到位。

是的,别拿员工忠诚度说事。

忠诚,不是你对员工的要求;忠诚,是员工对企业的打分。

在变革时代,员工不忠诚,是因为你的得分骤降。


没有KPI,也能管好公司

我以前一直不理解,没有KPI(关键绩效指标),怎么可能管得好公司呢?

没有KPI,没有对应的奖金,员工为什么会努力干活呢?总会有人偷懒吧?要是所有人都不好好干,公司不就完了吗?

但是现在,我看到了几个活生生的例子,它们没有KPI,没有考核,但是团队很有创造力,公司发展得非常迅猛。这些公司让我开始相信,在某些情况下,没有KPI,没有考核,也能管好公司。

1

人不用管理,他们会自我驱动

一个例子,是一家咨询公司。

这家咨询公司招的都是高学历的人。他们把员工分为六级:初级顾问、中级顾问、高级顾问、项目经理、总监、合伙人。每2-3年,员工会晋升一级。升上去的,工资会翻倍;升不上去的,就要离开公司了。

这是一种强制的向上机制。公司会给你机会,如果你没抓住机会,也不代表你不厉害,你在别的地方可能表现更佳。

在这家咨询公司,咨询顾问参与项目是没有奖金的。为什么?

因为一旦有奖金,合伙人或者项目经理就会有一种动力,把原来用2000万元就能解决的问题卖出5000万元,对客户进行“过度医疗”。这对客户是不好的,也有违这家公司的价值观。

那用什么来激励咨询顾问呢?晋升。

那么,如何决定谁能晋升呢?用KPI吗?用什么KPI呢?不用。他们没有KPI。有KPI,就会有KPI的漏洞。那么多聪明人,这些漏洞是藏不住的。

他们的评价方式,是由合伙人打分。他们有一套相对客观公正的打分机制。简单来说,选择某个合伙人给一个员工打分的前提,是他们没有在任何项目中合作过。

为了评价这个员工,这个“陌生的”合伙人,需要找到与这个员工合作过的20-30个同事,跟每个人进行充分沟通,然后根据收集到的反馈,来给员工打分,决定他们是否晋升。

这需要巨大的时间投入,但能带来相对客观公正的评价。

因为没有KPI,所以员工根本不知道如何“向上管理”,如何“优化”考核结果,选择就是努力工作,努力和每一个人协作。

那万一合伙人有问题,比如对员工不公正,该怎么办呢?

他们也有一套相对客观公正的机制——匿名对员工做调查。如果员工对管理者存在不满,这是管理者的大罪。如果调查属实,他们会给员工安排晋升计划或者心理辅导。如果这些都无法弥补,这个合伙人就会被开除。

人才是他们重要的资产,谁也不能伤害人才。

那每年公司赚到的利润怎么分呢?公司的利润,由所有在职合伙人平分。是的,你没看错,是平分,而且,合伙人之间不分高低,一律平分。

那贡献多的合伙人,不就被占便宜了吗?其实,没有人能贡献多。这段时间你贡献大,过段时间可能另外一个人贡献大。当合伙人都有充分的自驱力的时候,谁也不会占谁便宜。这就是“胜则举杯欢庆,败则拼死相救”。

他们认为,公司核心的资产,是人才。但是,人才不容易管理。

他们没有KPI,没有奖金,更没有常规意义上的考核,他们不靠这个管人。他们通过晋升机制来选拔的人,并且相信,人不用管理,他们会自我驱动。


2

“我们只招成年人”

第二个例子,是美国的奈飞,它与脸书、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。

奈飞有一条文化准则,叫作“我们只招成年人”。

什么是“成年人”?小孩子才发脾气,成年人要做的不是抱怨,而是自己动手解决问题。成年人就是那些清楚地知道自己要什么,并且愿意为之付出努力的人。他们有很强的自驱力,渴望和人一起做有挑战的事,并且清楚自己和公司是平等的契约关系。

在外界看来,奈飞的很多管理方式不仅颠覆,甚至有些疯狂,但是也创造出了惊人的效果。

他们是怎么做的?

首先,他们没有绩效考核,并且付给员工市场上高的工资。

很多公司都会给员工基础工资和奖金,奖金由员工KPI的完成度决定。但是奈飞没有KPI,他们认为,如果要拥抱变化,提前为员工设置KPI是不靠谱的,不可能定出一个合理的KPI。

并且,绩效考核带来的问题是什么?是下级会取悦上级。因为考核员工的是他的上级。一个人做事如果是为了取悦上级,那他的动作就变形了。

同时,成年人靠自我驱动,不需要靠奖金驱动。所以,他们付给员工市场上的固定工资。

不仅如此,他们还经常鼓励员工接受其他公司的面试,了解自己的“市价”。如果其他公司给某位员工100万元年薪,奈飞就会给他110万元。过了一段时间,员工再去面试,其他公司给他120万元年薪,奈飞也会把他的薪水提高到130万元,保证员工拿到的工资是高的。

为了不让规章制度限制员工工作,奈飞甚至取消了考勤和休假制度。员工在认为需要休假的时候,只需要与上级领导沟通好即可,且天数没有上限。

那要是有员工不胜任工作怎么办?奈飞会给他一个慷慨的离职包,通常是4-9个月的工资。

为什么给这么高的遣散费?因为与其让这样的员工在公司混半年日子,公司还得给他发半年工资,不如提前把钱给他,让他离开。所以在奈飞,普通员工离职补偿4个月的工资,高管离职补偿9个月的工资。

奈飞公司留下来的,都是人才,人才密度极高。


3

没有后顾之忧的人,才能发挥创造性

第三个例子,是樊登老师的公司樊登读书。

樊登读书现在一年的收入规模大概是10亿元。樊登老师生活在北京,但是他的大部分团队都在上海,他几乎不怎么管理公司。一个不怎么管理公司的老板,是怎么把生意做到10亿元的,而且公司还运转得非常不错?

樊登老师说,很多公司总想用激励来解决问题,给员工很低的基础工资,再加上高一点的奖金,然后给员工设定KPI,达成KPI才能拿到更多的奖金,生怕给了员工固定的高工资之后,员工就不努力了。

其实,靠体力工作的人,可以采取这样的激励方式,但对那些需要其发挥创造性的员工,这么做是不对的。

很多工厂的工人是拿计件工资的,比如干一件可以得到两角钱的提成,这是没问题的。因为他的工作不需要大量的认知,他不是一个靠认知去工作的人,而是一个靠体力去工作的人。不靠认知的工作岗位,用计件工资的方式就很容易出成果。

但是你说,你怎么给他激励,能让他写出一部《哈利·波特》?写出来给他20%的提成他能写出来吗?根本不可能。

创造力的工作,来自热爱,来自他内在的自驱力和创造性。

所以凡是从事与认知有关工作的人,就不能用KPI的方法来进行激励,而应该让他有更明确的愿景。

在这方面,我们公司走过一些弯路,之前我也总是想给员工激励、奖金,后来发现这种方式特别不公平,所以现在,我们公司正在逐步取消奖金制度。

很多人都会觉得,既然你的公司业务就是卖卡,那么销售人员每卖掉一张卡,你就给他10%的提成,这不是很正常的操作吗?但是实际上这个操作非常糟糕,它会使组织内部变得矛盾重重。

因为有了KPI和提成,员工就有了私心。他们会觉得:“我的指标又不是这个,我为什么要配合你呢?就算是举手之劳,我能帮到你,但是这跟我的KPI没关系,那是你的事。”这就使组织内部的协作变得非常困难。

同时,KPI和提成制度会明显压抑员工的创造力。

原本一个员工发挥自己的创造力,能创造10倍的增长。但是KPI设定是20%的增长,他就被KPI限制住了。只盯着KPI,员工的目光就会变得非常短浅,无论做什么事情他都会去考虑:“这件事能不能让我完成KPI?万一完不成怎么办?那还是别做了吧。”这样一来,他做事情就会束手束脚,被KPI限制住了。

所以,我们宁愿给员工固定的高工资,也不愿意给他高奖金。给员工一份比较高的固定工资,让他忘掉钱的存在,一心投入工作就行了,不要整天想着怎么多完成一点点业绩、多赚一点点钱。一个好的员工,应该考虑的是更大的事。

没有了后顾之忧,员工才能够发挥创造性。而且,你一旦给员工一份高的固定工资,其实反而能激发他的善意。

你要相信人性的善,人不是靠激励做事的,人自身就有成长的动力。一个人觉得,不用为钱发愁了,他反而会去做一些真正有价值的事情。

德鲁克说,管理就是限度地激发他人的善意,我们要把员工内心的善意激发出来,而不是把他的恶意激发出来。

举个例子。如果一个人在别的公司一个月拿3万元的固定工资和浮动提成,而我给他一个月5万元的固定工资,他会选什么?

他肯定会选我。

如果他拿3万元的固定工资和浮动提成,他每天都会想着怎么才能得到更多的钱,会不断地去寻求得到更多钱的方法,而忘记更远大的目标,这反而会激发他的恶意,激发出他内心的贪婪、恐惧和自私。

而我给他一个月5万元的固定工资,就给了他稳定,让他不用考虑那么多,比如今天怎么完成10%拿500元,明天怎么完成20%拿1000元,这些事情他都不需要再考虑了。这时,你激发出的是他的责任感、成长和荣誉。

在这个时候,他才会全身心地投入到创造价值上。他不会想这个业务究竟是谁的,他只知道这个业务是公司的,他考虑的是怎么做才能把这件事做得更漂亮。

脑子里天天想着钱的人,是干不出漂亮事的。

如果说这个世界上的管理有儒家和法家之分,儒家用道德(文化)管理公司,法家用规则(KPI)管理公司,那么,这三家公司就是典型的儒家式管理公司。

它们没有法家的KPI,因此没有奖金,更没有常规意义上的考核。

它们依靠文化,依靠选拔的人,依靠给员工充分的自由和充足的稳定感,来激发员工的创造力。

它们不管理员工,它们只是提供平台,让员工自我驱动。

当然,这些公司这样管理有其特殊性。它们招到的,都是自驱力极强的人才。但也许就是因为采用了这样的管理方式,它们才能招到这些人才。

这就是儒家式管理。

你呢?你是选择儒家式管理,还是选择法家式管理?


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