股权激励公司：胜蓝股权丨薪酬绩效的九大指标

01薪酬绩效是一个双赢的设计

从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。老板要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。

02控制人力成本是老板的第·一指标

控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。

03薪酬绩效的核心

真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激·活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一·切以“激·活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。

04深入剖析员工薪酬结构和逻辑

怎么来操作?在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。

再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第·一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一·定要设计到位，这是第·一个动作。

05固定工资设计

首先需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱，然后是你要去写岗位等级标准，一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。

06薪酬调查与岗位等级标准

固定工资里，重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：

1. 在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。

2. 第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。

3. 还有一种办法是组织行业内的人自己调查。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。

07激·活个体

个体浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。

至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱;培训就是培养出来多少牛人。换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。

08激·活团队项目制激励

基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。

然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。

核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理核心的思想不是只做一个考核，核心的点是关注“关键产出”。

09绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励

一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。