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股权激励咨询:胜蓝股权|激励机制设计的2大难点

发布时间:2024-06-02}人气:30

最近几年很多企业业绩下滑甚至处于亏损状态,以后可能还会是这种趋势,很难马上改变,在这样的困境下,该怎么做激励呢?这就涉及激励机制设计的两大难点。


难点一:业绩下滑

当下很多企业要解决的第一个难点是业绩下滑。

业绩下滑给企业带来很多负面影响:不断调低目标,却始终达不成,形成恶性循环,调来调去员工躺输;行情差,员工没有信心;目标不好设定,低了躺赢,高了躺平;目标考核内部博弈,员工不敢挑战高目标;员工比以前更努力,钱拿得更少……

在这种情况下,应该怎么办?

如果大家理解了激励要基于价值贡献、基于绩效改进,员工的努力方向就会更清晰。

比如增长,企业增长如何衡量,是跟谁比?这需要定义。考核激励无非是开源和节流。如果实在无法做到增长,那可以做增效,比如节省成本费用,这也是一种贡献。另外还可以增肥,增加“土壤”肥力。

员工做一些能增肥的事,也可以得到激励,因为把“地”养好有利于我们将来种更多“粮食”,有更好的收成。

这是三个努力的方向,其中,最关键的是定目标值、考核指标。这时,我们一定要基于对人性的理解,找到员工的动力源泉——“赢”的欲望。几乎每个人都有好胜心,我们要给他找一个他觉得能超越也愿意超越的标准或者标杆,让他去对标。

在这里,我给大家提供三个标准:

一是跑赢大盘。整个大盘都在下滑,我们下滑得少一点,这也是改进,也应该激励。


二是跑赢对手。比如餐饮企业,如果业绩与去年同比下滑了或者没有达到目标值,但在同一个商圈中排名上升了,也一样要给员工激励,因为这说明他比其他企业的员工做得好。


三是跑赢自己。员工今年的业绩与上一年相比有提升,就是跑赢了自己,应该激励。终端连锁企业的各家店之间互相PK,排名有提升的店也是跑赢了自己,也应该激励。跟自己比,这样考核激励就活了。


增长、增效、增肥是员工努力的方向,这个努力的方向要有可以帮助员工改进对标对象,这样就能很好地设定目标值和考核指标了。

比如增长这个维度,可以以大盘为对标对象重新定义基准值。如果大盘整体下滑30%,而员工业绩下滑了20%,就算他做到了10%的增长。

增效也一样,可以看人均效率、费效比、单店坪效、产品品效等有没有改进,甚至要跟去年比,跟大盘比,跟对手比,给员工设定5%或者10%的改进空间。

增肥可以与大盘比,比如排名或市场占有率有提高,或者与竞争对手竞争时没有输,那就不错。调整基准值,使员工有努力的空间,否则总是下滑,总是没有增长,会打击一大片。

考核激励一定要让大多数人都感知到激励,愿意为之奋斗。如果考核把大家都考趴下,不但没有激发积极性,还打击士气,就毫无意义。

难点二:没钱/亏钱

做激励时拿不出钱或者钱不够,就要提升认知。比如创业期,企业的现金流紧张,薪酬支付能力弱,而薪酬始终不涨,就会导致员工看不到希望,优秀员工被人抢。这时,我们一定要转变思维,要认识到激励不仅仅是基于当下,还要基于未来。

今年业绩好,给大家多分点奖金,这是分现在的钱。今年业绩好,也要留一点到未来,未雨绸缪,确保未来有钱分。

如果企业现在处于创业期,虽然暂时亏损,但是对未来还是有信心的,就可以分未来的钱,做一个三五年的奖金计划或者制订长期的期权计划、股权计划,这样能大大减轻企业的薪酬支付压力。分未来的钱可以帮助企业解决没钱分的问题,做到“无中生有”,让大家一起创造未来。

除了分钱,激励还可以分权。华为从2003年开始搞轮值CEO,2018年董事长也开始轮值,而且将70%的权力直接分到中基层,让员工获得了充分的参与感、成就感。

分名也很重要,比如华为每年会给员工颁发奖牌、奖杯,赋予员工一些荣誉称号,使他们获得荣誉激励。

没钱/亏钱的企业一定要提高认知,要分过去、现在和未来的钱,同时,要在分配上做到分利、分权、分名。权力和荣誉不但能跨越时间的限制,还能充分激发员工的主观能动性。

突破利益分配的时空认知局限,才能创造灵活多样的激励手段


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