作为企业留住人才、激励人才、吸引人才的重要手段，股权激励在现代企业中得到了越来越多的应用。
那么，究竟该如何理解股权激励呢？
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管理层面
●分配机制
股权激励的本质是激励，激励的标的是股权，是一种相对长期价值的分配行为。既然是分配，首要考虑的是公平性问题，即分给谁、分多少、多少钱的问题。
所以，在做股权激励时，必须首先建立统一的、相对科学客观的价值衡量标准，根据标准来选择激励对象，根据标准来确定分配数量，同样根据标准来设计进入和退出的价格。
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金融层面
●投资行为
股权具有金融资源的属性，在资本市场上能获得成倍的溢价。如在实施中涉及激励对象掏钱购买，则购买股权某种程度上具有投资性质，可视为员工的一种投资行为。投资者投资时，最关心的是安全、风险、回报和流动。
所以做股权激励，首先要让员工觉得资金是安全的，这就需要企业老板有较好的口碑、企业有良好的文化，不能让员工有“是不是要上贼船”的感觉。如果员工普遍对老板不信任，股权激励是起不到效果的。
其次，对风险要客观揭示，不能承诺收益。对收益要合理预测，通过对企业价值的塑造激发员工信心。在流动性上，保障员工入股自愿、退出通畅，设计好不同情况下员工退出的通道。
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心理层面
●博弈结果
股权激励的理论基础之一，是经济学中存在“委托—代理”矛盾，通过股权激励将委托人和代理人的利益诉求、信息不对称进行统一。
但是基于理性人假设，在实施股权激励时，在对具体要素的确定上，作为股权授予方的股东和作为股权受让方的员工必然会存在一定分歧，比如股份数量、价格、锁定期等等，这就需要双方拿出共赢的智慧，做出最有利的选择。
选择的结果可以称作是是一种双方博弈的结果。如果做股权激励时，有一方没有共赢的意识，坚持不让步、不妥协，多数情况下也是起不到效果的。
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实施层面
●游戏规则
股权激励对公司和股东而言，并非法定义务，完全是股东个人为公司长期发展所作出的决策，对员工是一种增量。所以，某种程度上，股权激励可视为公司制定的一套游戏规则。
规则是不可能做到绝对公平的，但是规则的导向是可以做到完全正确的。设计方案时，希望绝对的公平是不现实的，但是所有规则的导向一定要正确——就是股权激励的终极目的——促进企业健康、持续、快速的发展。
既然是游戏规则，强调的是你可以不参与游戏，但是一旦参与，必须接受游戏规则的约束，这就给众多非公众公司在设计股权激励方案时提供了很大的灵活性，当然前提是方案有正确的导向。
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监管层面
●合规文件
股权代表的是企业的所有权以及附着在所有权上的一系列权利，在其变更时必须遵守《公司法》、《合伙企业法》等法律法规。
对上市公司而言，还需遵守证监会的相关规定；对国资而言，还需遵守国资委的相关规定。同时，股权变更涉及很多会计、税务、工商上的处理，还需遵守财务部、税务总局、工商总局等相关政策规定。
实践中，我们也遇见很多因为股权激励不规范导致扯皮甚至是影响企业资本运营规划的案例。总之，股权激励激励是本质，但是合规是底线！
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法律层面
●合同约定
股权激励是股东、员工双方达成的一种契约，明确了各种权利义务关系，所以从法律层面来讲，股权激励是股东与员工之间的合同约定，必须遵守——尽管这种契约的表现形式并非一定是以合同文本的形式体现。
股权激励的具体实施需按照双方约定的权利义务执行，任何一方违反约定，均要承担相应的违约责任。简单来说，股权激励一旦生效，不管你是老板还是员工，都“不得乱来”。
7
激励的六大误区
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误区一：
将长期激励与中短期激励混为一谈
实践中，经常有企业管理者会问：“既然给了这部分员工股权，他们的现金薪酬是不是可以降低一点？”很明显，他们问出这样的问题，是因为他们没有很好地理解长期激励和中短期激励。
如今，员工的薪酬结构普遍分为中短期薪酬激励和长期薪酬激励。
中短期薪酬激励主要指基本工资、年度奖金等，用于回报员工现期或上年度对公司的贡献。
长期薪酬激励则是对员工未来贡献的回报，股权激励是其中的一种主要方式，是对员工未来推动公司业绩的激励。
换句话说，在员工的薪酬结构中，股权激励应该是一种增量，不能被视为员工当前奖金和现金薪酬的一部分。企业更不能高估所授股权的价值，停止对员工中短期薪酬激励的调整，甚至变相降薪。
那么，员工的中短期薪酬激励和长期薪酬激励的比例该怎么定呢？一般来说，员工职级越高，长期薪酬激励的比例就越高。
误区二：
股权激励一次性做到位
实践中，有的企业管理者出于好意，想一次性把股权激励做足做到位。
“我的员工在前面困难的时候跟着我，大家都很努力、很辛苦。这次推行股权激励，想把总量做多点，这样每个人都可以多分点。”
企业管理者的这种善意难能可贵，也值得倡导。不过，股权激励是一种长期激励，股权激励计划的制订与企业发展目标和阶段息息相关。
在企业发展的生命周期内，组织发展是动态的，在不同的阶段性目标下，不同人才发挥的效用是不一样的。如果企业想一劳永逸，一次性定好股权激励计划，激励效果往往不如人意，甚至适得其反。
从国内A股上市公司的股权激励实施情况来看，许多上市公司在其市值崛起的过程中往往实施了多期股权激励计划，很好地展现了“小步快跑、多次授予”的长期激励理念。
误区三：
工具选择依样画葫芦
实践中，有的企业管理者看到其他企业实施了股权激励，并且取得了不错的效果，就想着自己公司是不是也做一个同样的股权激励。
“我了解到我们地区的另一家公司跟你们合作，做了一个股权激励，他们现在很好招人，我们也做和他们一样的股权激励吧。”
在实施股权激励时，技术层面的操作并不难掌握，在上市公司披露的公告中就能查到各种各样的股权激励方案。但是，抛开自己企业的具体需求，简单地照搬这些“成品”方案，很可能导致严重的问题。
每一种股权激励工具都有其适用的范围，且各有优劣。在选择股权激励工具时，不能人云亦云、随波逐流。
需要对公司的内部结构、资产规模、公司发展阶段等进行调研，同时需要考虑不同工具对现有股东股权的稀释、对公司现金流的补充、给激励对象带来的资金压力、所涉及的权益风险等方面。
误区四：
激励对象一视同仁
“这次股权激励，我们想把公司所有人都包含在内，大家条件都一致，是否可行？”如果企业要这么做，当然可行。但是，股权激励稀缺性和激励性的效用将会减弱。
在股权激励实践中，激励对象可以包括公司的董事、高级管理人员、核心技术人员、核心业务人员，以及对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。
从现有大量案例来看，我们发现公司管理人员和核心技术/业务骨干是股权激励的重点对象。
不过，需要提醒的是，由于激励对象所处岗位的异质性，如果把激励对象都放在同样的层面进行激励或考核，吃“大锅饭”，股权激励可能会达不到预期的效果，甚至挫伤相关人员的工作热情。
所以，分层分类进行激励，也是把股权激励做正做实的重要基础。一般来说，公司可以根据激励对象的任职时间、所处岗位、出资能力、国籍，以及公司期望给予的激励水平等因素，来确定激励力度和模式。
误区五：
股权激励是一种福利
许多人认为股权激励就是给员工的一个福利，对员工没有约束力。我们也经常听到有人说“股权激励相当于一种养老保险”。
确实，当公司定价过低、定时过短，或者业绩考核过于宽松时，股权激励计划就有可能走样，变相成为一种福利、一种不劳而获的奖励，违背股权激励的初衷。
一般来说，上市公司可以参照规定和市场案例，再结合企业实际情况进行定价。非上市公司可以在合理评估的基础上，结合自身的资本规划进行合理定价。
股权激励的时间确定包括两个方面：一是选择一个合适的实施时机，二是合理安排锁定或等待时间。
实施股权激励应该契合资本市场周期，尽量选择在股价合理的时候推出计划，比如选择公司估值较低、未来还有上涨空间的时点，选择公司股价短期波动较小的时点。
实施股权激励还应该结合公司的发展战略，比如在公司的发展期、业务爆发的前期等推出股权激励计划，就能充分激发团队的积极性，推动公司业绩快速增长。
从时间安排来说，主要是要体现股权激励的约束性。许多企业认为“战线”拉得越短越好，这样对员工的激励力度最大。然而，这种缺乏递延性的安排很可能会“鼓动”激励对象“跑路”。
那么，“战线”是不是越长越好呢？目前，国内资本市场尚未完全成熟，公司股票的公允价值与其内在价值偏差较大，资本市场的价格不能完全、同步地反映所有可用信息，加之外部环境的不确定性，很可能出现员工努力工作，公司价值增长，但公司股价下跌的情况。所以，我们认为“战线”也不宜拉得过长。
实施股权激励时，一般会设置业绩考核目标。但是，目标不是越高越好，而要量力而行，否则会导致业绩考核不达标，使激励对象无法获得激励收益，进而影响其当期和未来的积极性。
同时，考核目标也不能过低，否则会让股权激励变成股权福利。一旦激励条件越容易达到，行权难度就越小，激励对象就会出现“躺赢”的心态，股权的激励作用自然就被削弱，这显然是对股权这种稀缺资源的浪费。
误区六：
股权激励稳赚不赔
很多人认为实施股权激励只有好处，没有坏处。其实不然，实施股权激励存在很多风险，如果对这些风险认识不足，没有做到未雨绸缪，等到风险真正出现时，公司很可能阵脚大乱。
上文提到因业绩考核设置过高和出现不可控因素，导致激励计划终止。针对此类情况，公司往往需要支付数额较大的股份支付费用，这会对公司的年度财务报表产生一定影响。
此外，对于员工来说，由于参与股权激励的资金大多来自自筹，如果激励计划无法正常落地，所获权益就会被回购注销，而回购价格往往根据当初授予价格来定，考虑到资金的时间价值，员工可能遭受本金损失。
股权激励会带来股权结构的改变，如果股权激励设计不当，可能导致股份被过度稀释，从而动摇公司治理基础。
在和激励对象签署股权授予协议时，要考虑到激励对象出现降职、调岗、因不胜任工作而被辞退、因个人原因离职、死亡、退休、丧失劳动能力等各种情况时该如何退出，以免日后股东和激励对象之间陷入纠纷。
股权激励作为企业生命周期内的一项系统性工程，与企业发展和内部治理息息相关。它能够将所有者和经营者的利益紧密联结、趋于一致，进而推动公司业绩增长。
8
激励机制设计的2大难点
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最近几年很多企业业绩下滑甚至处于亏损状态，以后可能还会是这种趋势，很难马上改变，在这样的困境下，该怎么做激励呢？这就涉及激励机制设计的两大难点。
难点一：业绩下滑
当下很多企业要解决的第一个难点是业绩下滑。
业绩下滑给企业带来很多负面影响：不断调低目标，却始终达不成，形成恶性循环，调来调去员工躺输；行情差，员工没有信心；目标不好设定，低了躺赢，高了躺平；目标考核内部博弈，员工不敢挑战高目标；员工比以前更努力，钱拿得更少……
在这种情况下，应该怎么办？
如果大家理解了激励要基于价值贡献、基于绩效改进，员工的努力方向就会更清晰。
比如增长，企业增长如何衡量，是跟谁比？这需要定义。考核激励无非是开源和节流。如果实在无法做到增长，那可以做增效，比如节省成本费用，这也是一种贡献。另外还可以增肥，增加“土壤”肥力。
员工做一些能增肥的事，也可以得到激励，因为把“地”养好有利于我们将来种更多“粮食”，有更好的收成。
这是三个努力的方向，其中，最关键的是定目标值、考核指标。这时，我们一定要基于对人性的理解，找到员工的动力源泉——“赢”的欲望。几乎每个人都有好胜心，我们要给他找一个他觉得能超越也愿意超越的标准或者标杆，让他去对标。
在这里，我给大家提供三个标准：
一是跑赢大盘。整个大盘都在下滑，我们下滑得少一点，这也是改进，也应该激励。
二是跑赢对手。比如餐饮企业，如果业绩与去年同比下滑了或者没有达到目标值，但在同一个商圈中排名上升了，也一样要给员工激励，因为这说明他比其他企业的员工做得好。
三是跑赢自己。员工今年的业绩与上一年相比有提升，就是跑赢了自己，应该激励。终端连锁企业的各家店之间互相PK，排名有提升的店也是跑赢了自己，也应该激励。跟自己比，这样考核激励就活了。
增长、增效、增肥是员工努力的方向，这个努力的方向要有可以帮助员工改进对标对象，这样就能很好地设定目标值和考核指标了。
比如增长这个维度，可以以大盘为对标对象重新定义基准值。如果大盘整体下滑30%，而员工业绩下滑了20%，就算他做到了10%的增长。
增效也一样，可以看人均效率、费效比、单店坪效、产品品效等有没有改进，甚至要跟去年比，跟大盘比，跟对手比，给员工设定5%或者10%的改进空间。
增肥可以与大盘比，比如排名或市场占有率有提高，或者与竞争对手竞争时没有输，那就不错。调整基准值，使员工有努力的空间，否则总是下滑，总是没有增长，会打击一大片。
考核激励一定要让大多数人都感知到激励，愿意为之奋斗。如果考核把大家都考趴下，不但没有激发积极性，还打击士气，就毫无意义。
难点二：没钱/亏钱
做激励时拿不出钱或者钱不够，就要提升认知。比如创业期，企业的现金流紧张，薪酬支付能力弱，而薪酬始终不涨，就会导致员工看不到希望，优秀员工被人抢。这时，我们一定要转变思维，要认识到激励不仅仅是基于当下，还要基于未来。
今年业绩好，给大家多分点奖金，这是分现在的钱。今年业绩好，也要留一点到未来，未雨绸缪，确保未来有钱分。
如果企业现在处于创业期，虽然暂时亏损，但是对未来还是有信心的，就可以分未来的钱，做一个三五年的奖金计划或者制订长期的期权计划、股权计划，这样能大大减轻企业的薪酬支付压力。分未来的钱可以帮助企业解决没钱分的问题，做到“无中生有”，让大家一起创造未来。
除了分钱，激励还可以分权。华为从2003年开始搞轮值CEO，2018年董事长也开始轮值，而且将70%的权力直接分到中基层，让员工获得了充分的参与感、成就感。
分名也很重要，比如华为每年会给员工颁发奖牌、奖杯，赋予员工一些荣誉称号，使他们获得荣誉激励。
没钱/亏钱的企业一定要提高认知，要分过去、现在和未来的钱，同时，要在分配上做到分利、分权、分名。权力和荣誉不但能跨越时间的限制，还能充分激发员工的主观能动性。
突破利益分配的时空认知局限，才能创造灵活多样的激励手段。
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激励机制设计的关键步骤●
很多企业对于如何制定明年的激励方案很迷茫，其实只要遵循六个步骤就可以。
我将激励机制设计的整个过程分为两个阶段：
一是理解业务，包括公司的战略、经营计划等，这是企业每年都要做的年度规划。
二是设计具体的激励方案。每个阶段都可以分为三步，所以叫激励方案设计的“六步法”。
第一步：理解业务，明确激励牵引方向
我们要结合企业的发展阶段，理解公司现在的增长、增效、增肥关键点在哪里，明确激励牵引的点是什么：
创业期：企业激励的方向是产品验证、技术验证、模式走通，这时不要去过多关注财务业绩指标，而要做关键节点的考核或者激励，做一些项目型工作的激励。
成长期：核心是要扩大规模、跑马圈地，这时不用特别关注利润或者现金流，要更多的关注标杆客户的打造、销售规模的增长、客户价值市场的拓展等。
成熟期：更多关注规模和利润，关注回报率、能效等的提升。
你一定要知道你的公司现在处于什么阶段，要理解业务，否则不可能做出与业务匹配的激励方案。
华为公司做激励是严格按照这个逻辑来进行的。在华为公司，每个团队都有相应的激励牵引方向。
比如，基于业务场景做运营商的团队有销售团队，他们的考核牵引的是多签单，要把格局打开，新产品要突破，产品毛利要提升，合同质量要提升。而交付团队的考核牵引的方向则不一样。业务场景又包括多个子场景，导向攻山头、做大规模、做好盈利。这就是管理经营牵引的方向，但所有牵引方向一定要跟激励匹配，薪酬往哪里激励，员工就会往哪里努力。
这之后再去把格局做下来，把“锅里的”“田里的”以及未来的业务都做到极致，比如“锅里的”就是存量，考虑的是存量业务怎么激励，要牵引什么，如何牵引合同质量的改善；“田里的”就是要挖掘新的机会点。牵引的方向想得越清楚，激励的方向就越聚焦。
我们以格局攻坚的为例，从上往下、从粗往细，一点一点地深入来做激励方案。格局攻坚是“锅里的”，核心是要价值，要在客户价值、市场价值、产品上取得重大突破，这些都是“盐碱地”，很有难度，用业绩提成都不一定有人愿意干，因为要干很久还不一定能干得出来。
如何让大家愿意洗“盐碱地”？按照业务进展的里程碑做考核激励。
比如格局突破的关键里程碑包括高层回访、战略峰会、技术峰会、合作备忘录、中标、签单等，把这些设置成关键节点，在这里做激励，就能牵引大家洗“盐碱地”。
员工只要把高层战略峰会开起来，跟客户建立关系，就给他一笔奖励；完成了技术引导，给他一笔奖励；签订合作意向书，给他一笔奖励；中标了给一笔奖励，签订合同给一笔奖励……，不同的阶段，根据任务难易程度，奖励的金额也不同。这样大家当然愿意洗“盐碱地”。
根据客户和区域的不同还可以给奖金加系数，比如价值客户×2，战略客户×1.5，IT类产品×3，一类城市再×2，如果员工拓展的是一类城市的IT产品拿下的还是战略客户，那他做完第一步就可以拿到一大笔奖金，完成技术引导后又可以拿到一笔，签订了意向书还可以拿一大笔。尤其是做ToB业务的企业，必须要这样进行激励，否则大家都只摘果子不种树。
第二步：诊断现状问题，确定激励导向
很多企业的激励现状问题是：存量导向而不是增量导向、财务业绩导向而不是价值导向、个人导向而不是团队导向。我们在给一家企业做咨询时就发现其原有激励是基于个人主义的，有的人分到好业务就躺赢，导致肥瘦不均。
如果企业基于目标完成率算奖励，目标完成率低于80%就没有奖金，目标完成率高于80%就有奖金，谁还敢挑战高目标？大家都会把目标定得越低越好，因为越低越保险，奖金就越有保障。
还有的企业激励以管控为主，事先设定一个金额，再考核打分做减法，给员工的感受就会很差，他会想：“你本来给我这么大一个金额，又各种考核、扣分，最后拿到手这么少”，这是负向激励，要改成做乘法、做加法。
激励要与增量绩效关联，要把分的钱的来源与考核、奖金、机制或者算法做关联，要基于业绩增长。既要多产粮食，又要增加土壤肥力，既要关注怎么分钱，更要关注怎么挣钱。
第三步：基于绩效目标确定增量绩效关键指标
很多人力资源管理者做奖金方案时，因为不懂具体业务场景，或者参与不深，很多时候抓不到核心指标。在这里，我给大家五字要诀：多、快、好、省、安。
多：量要大，要增长，包括订货额、销售额、回款、利润或者粉丝数、客户数、店铺数等。
快：指的是存货周转率、回款周期、安装周期、订单处理周期等要改善。
好：这更多的体现价值。同样1000万，拓展的是大客户还是小客户，在做激励时要有差异。一定要体现价值市场、价值客户、价值产品、大客户、小客户、市场竞争方面激励的牵引。
省：各种费用节省要做激励。
安：安全保障，减少安全事故、合规等。
抓住这些指标，做激励时就有方向了，通过“多”和“省”来设计基数、牵引赚钱，通“好”“快”“安”来设置系数，合起来共同决定员工的奖金。
华为公司的销售、研发、供应链、人力资源、财经等各个部门都会按照 “多、快、好、省、安” 这五个维度把指标摆出来，看看今年的重点是什么，打*号要进行重点牵引。
大家一定要找到增长点，找到增量绩效的关键指标，不要只重视历史延续，每一年企业经营的状况都不一样。
第四步：基于业务场景设计奖金方案
销售部门、技术部门、产品部门的牵引方向、关键指标是不一样的，高管团队和职能部门的考核方式也不一样，因此，设计奖金方案要基于场景，每一个场景都要有具体的算法。
第五步：方案模拟测算，方案汇报定稿
对奖金方案要做数据测算，要做三个测算：
敏感性测算：测算奖金生成与关键指标变化的敏感性，比如，对员工节省多少成本费用发多少奖金要进行测算，看一下变量有多大，奖金是发多了还是发少了，有没有激励性，不要过度激励，测算之后才有把握。
压力测算：测算在极端情况下，业务下滑40%或者业务增长两倍、三倍，奖金方案会是什么样的情况。悲观情况是什么，乐观情况是什么。
合理性测算：测算关键部门的奖金有没有激励性，要跟去年比，跟市场比，跟内部的绩优和绩差员工比，既要保证有激励性能拉开差距，还要有一定的公平性，不要把差距拉得太大，导致大家感觉不公平。
值得注意的是，合理性测算要把握几个关键点：确保薪酬总额或人均薪酬的增长不能超过销售收入或利润的增长，要对比增长趋势。比如今年业绩下滑，薪酬总额、人均薪酬按理也应该适当下调，但考虑到员工还有对未来的预期，所以可以做一些调整。
不管业绩好和差，激励力度都要考虑市场的平均薪酬水平。比如普通岗位要跑赢经济的增长速度，至少要增加8%；关键岗位要跑赢行业的增长速度，一般至少增加10%；核心岗位要跑赢头部优秀企业的增长速度，一般至少增加30%。如果不进行这些调整，岗位员工可能不稳定，算出来的激励方案不一定有效。
第六步：复盘，持续优化激励方案
激励方案设计完成后并不是就不能调整了，要根据外部经营环境、员工士气的变化来进行调整和优化，关键是要看奖金是不是能带来业绩提升。
奖金方案设计得好不好，核心在于两点：一是业绩是否增长或者至少比大盘、比对手做得更好，因为有时候大家很容易只与去年的自己比；二是组织有活力。做到了这两点，就说明我们的激励方案是可以的。如果今年的业绩比去年还差，员工士气低落，团队不稳定，优秀员工离职，那激励考核方案一定有问题。
业绩下滑、经营困难是现在很多企业都会遇到的困境，唯有组织活力能对抗。组织有活力，多思考新方向、寻找新机会，你的业绩一定会有起色。
诚然，股权激励不是万能的，但企业要做大做强，没有股权激励也是万万不能的。
除了股权激励，我们也提倡企业管理者思考长期激励和短期激励的匹配、物质激励与非物质激励的匹配，通过多种激励方式的组合促进企业管理效率的提升，让员工感受到企业内部的平等、关注和职业发展，进而促进企业的业绩发展和战略实现。
