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初创期
创业初期特点
1. 经营风险高
作为初创企业，无论是否掌握核心技术，企业在该阶段的经营风险都是最高的。产品初次投入市场，生产规模有限，产品结构单一，成本高而盈利差。同时，仍需大量的资源投入，才能维持其经营。
2. 财务极端困难
没钱日子难上难。初创企业的资本主要来源于创业者和一些风险投资人。前面所介绍的两种情况便是最为多见的形式。初创期企业随时存在破产风险，信用低、偿债能力差，资产抵押能力更差。缺乏信用加难觅担保支持，这时企业的融资道路实在是崎岖坎坷。
3. 明天的日子会更好
现今，初创企业一般都掌握新发明、新专利或者新的商业模式，能够在未来创造价值，孕育着商机。虽然现阶段投入远大于产出，现金流缓慢且存在巨大经营风险，但正是因为对该企业的良好预期，在市场中仍有不少投资者愿向其抛出橄榄枝。
4. 该阶段企业在财务上采用集权管理模式
创业者（主要发起人）是主要投资人，是核心技术所有人，也是企业主要管理人，对筹资、生产和日常财务都要负责，财务权完全掌握在其手中，以便控制企业发展，进行资源配置。
5. 人员不稳定
该时期，创始人员极不稳定。企业初创阶段，原始创始人之间更多的是以“义”合而非“利”合，公司各项规章制度尚未建立，经营风险巨大。“理想很丰满，现实更骨感”，残酷的现实很容易打击决心原本就不甚坚定的人，创始人之间也容易有意见分歧，其结果往往是要么创始团队成员出走，要么企业夭折。
创业初期的股权激励方案
在该阶段，综合考虑，企业选择干股分红的股权激励方式最为稳妥。一则，干股分红操作最为简单，在人力、财力和物力皆不足的情况下，便于操作。二则，干股分红的股份仅享有企业的分红权，不参与企业管理决策，还可以延期支付，可以避免很多不必要的牵绊。
限制性股票和业绩股票，等而次之。相比于干股分红，限制性股票可以实现双向限制。对于一般创业企业而言，在巨大的夭折风险面前，限制性股票相对激励价值较低，且操作比较困难，实际效果并不明显，业绩股票同理。
赠予股票最次。“得不到的，最珍贵”，在初创期，以赠予股票的形式作为激励很难达到预期效果。企业未来充满不确定性，被激励对象获得感不强。这种方式还可能存在误解，被认为是企业难以为继的救急之法。
这里我们需要说明两点。
其一，企业初创期的“股票”是一种虚拟形式的股票，并不是上市公司发行、在市场中流通的股票。其具体估值和每股收益情况，可根据企业实际进行计算，限于篇幅，我们这里就不再详细说明了。
其二，无论是干股分红、限制性股票还是赠予股票，企业都需有明确的目标，掌握好原则。比如干股分红，在科技型创新企业中，员工以过硬的技术可以获得干股分红；在销售业务导向的企业中，掌握渠道的业务人员可以获得限制性股票等。
在此，我们将简单地介绍一些原则知识，便于您把握。
1. 对行业充分了解，掌握行业属性再选择具体方案
比如高新科技企业，掌握核心技术和专利是关键。在相对专业的圈子里，一旦获得资金扶持，未来企业增长会比较迅速。如此便应该采用期股或者股票期权的形式，以便长期“套牢”人才。而传统行业，比如快消行业，渠道是关键，这时干股分红、业绩股票则更加合适。
2. 有的放矢，找到关键
我们都知道经济学中广为流传的“二八法则”，即组织中最为重要的员工仅是一小部分，约占20%；而80%是次等、非重要的员工。在企业资源严重短缺的情况下，如何发挥激励的最大效果，自然需要找到制约企业发展的关键少数，切不可均分均等。
3. 前有门槛，后有条件
在激励方案选择中，股权是手段，激励是核心。无论哪种形式的股权激励方案，其根本点都是实现企业与被激励对象的双赢。“门槛”用来区别优秀和一般，用来赋予被激励者荣耀。人具有多种层次的需求，短期内财务上的需求难以满足时，股权激励的“门槛”作为一种尊重的表现，有其独特的意义。
同时也要注意，兑现股票激励方案，务必要在事前制定具有预见性的条件（兑现条件、业绩指标、退出条件、毁约赔付等），白纸黑字，形成协议。无论是对初创期的企业还是对被激励对象，都是一种有效保障。企业可以减少不必要的纠纷，增加对关键人员的控制。被激励对象也可维护自身合法权益。
4. 简单直接
企业初创期，管理比较松散，往往一人多能，专业化分工程度也比较低。这个时候，如何攫取外部资源、整合发展是重点。如果股权方案设计得太复杂，除不容易施行外，还会牵扯大量精力，得不偿失。
以上原则在企业成长期、成熟期甚至是衰退期，同样具有很好的参考借鉴价值，为了体现其重要性，我们写在前面，之后不再单独设置章节。
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成长期
企业成长期特点及股权激励方案选择
经过初创渡劫般的历练之后，企业进入成长期，该阶段按照其成长速度，我们将之分为迅速成长期和稳定成长期。
成长期企业特点
1. 经营风险趋小
在迅速成长期，企业基本上拥有了自己的特色产品，并逐渐形成系列，占据了相当的市场份额，消费者对品牌初步认知，企业竞争能力增强，业绩也快速走高。
经历迅速成长期之后，企业进入稳定成长期，行业内竞争者做出反应，替代产品出现，竞争变得更加激烈，市场份额增长速度变缓。该阶段，企业基本接近成熟期，在行业内已经确定了比较明确的市场位置。企业为了加速增长，开始寻找新的业务板块，尝试多元化经营。总体而言，企业经营风险逐步降低，上升趋势明显。
2. 财务逐渐宽裕
在该阶段，企业财务较初创期明显宽裕，表现出了新的特征，我们在这里从三个方面来介绍。
首先，筹资能力提高，融资渠道多元化。随着内外条件所发生的种种变化，企业技术日益成熟，产品得到市场认可，销售量增加。规模生产使单位产品成本下降，企业盈利能力增强。但扩大生产、研发新产品也使企业对资金的需求随之增大。此时，企业已拥有了更好的信用和商誉，议价能力也有所提高。所以，企业可以向银行及市场金融机构进行融资，也可以尝试上市，或者进行股权融资。总之，企业的日子不再过得紧巴巴了。
其次，财务政策更加积极。企业经营逐步向好，创业者初尝甜果，成功的喜悦将强烈刺激其冒险精神，表现为企业会采取更加积极的财务政策——提高企业财务杠杆，拉升负债比，以满足企业对资金的强烈需求。在销售方面，企业会放松商业信用限制，提高销售服务或者提成，以加速市场销售，扩大现金流。
最后，伴随财务能力的增强，企业内部结构由简单逐渐变得复杂，从单层变为多层。初创期的财务集权不再适宜企业发展，分权治理的模式在企业中开始探索。创业者对企业战略、业务规划及重大事项进行决策，一般从财务开始，经营权和所有权逐渐发生分离。
3. 人员依旧不稳定
在该阶段，企业业务虽然增长较快，但是各项管理制度仍然比较简单粗放，岗位和薪酬管理体系尚未健全。在此期间，极容易产生忙闲不均的局面，部分人员薪酬没有达到预期；同时，创始人之间可能会因公司发展方向发生意见分歧，或者因为利益分配“不公”等，造成创始团队人员离职。
另外，我们在实践中也发现，不少企业创始人在该阶段自信心极度膨胀，对企业发展过于乐观，对现有员工甚至是原始创业团队采用各种手段，必欲除之而后快，并冠以“自我革命”的名号。这是极端危险的，如此作为，易使企业内部动荡，不利于增强活力，反而容易陷入官僚阶段，甚至使企业进入衰退期。
在该阶段，创业激情逐步逝去，企业管理模式正在探索，各项制度规章初建，创业管理团队心理改变，利益诉求多样……种种不确定因素都将直接作用于企业人员。总之，该阶段企业人员仍处于不稳定状态中。
成长期股权激励方式选择
面对新的局面，企业对股票激励方案将如何选择呢？我们建议如下。
第一，对原始创业团队成员需要区分对待。首先，对于能继续参与企业管理、掌握核心技能的创业团队成员，在之前干股分红的基础上，可以执行干股认股，使其在享有分红的同时，参与企业管理和重大项目决策，进一步巩固其对企业的认同感。在实际中不难发现，有些创始团队成员充满创业激情，对未来充满憧憬，但在具体企业管理中，则能力不足。针对这样的成员，在股权激励选择中，则应该以干股分红、虚拟股票、股票增值激励为主，使其享有企业剩余索取权，获得企业发展所带来的经济利益，而不从事企业的具体管理工作。
第二，企业处于成长期，达成业绩目标是主线。根据这条主线，我们建议企业选择业绩股票激励方式为最佳。企业制定合理的业绩指标，达成指标，管理者享受由此带来的收益，企业享受增量。
第三，股票期权和限制性股票激励也是很好的选择。尤其是对于能力出众、具有企业紧缺技能的核心人员，具有诱惑力的期权和限制条件的设定，对管、留、用这类人才可发挥关键作用。
核心技术人员及核心业务人员因掌握企业关键能力而应被着重对待，除薪酬绩效体系外，配合使用限制性股票和业绩股票的激励，能有效调动其在工作中的积极性。核心技术是企业保持竞争力的根基，企业长期保有该项能力、领先其他企业，才能实现核心竞争能力。限制性股票灵活多样的限制条件设置，配合动态的业绩管理，是相得益彰的良策。
需要特别注意的是，很多人以为，只有在如BAT这样的互联网科技型企业中，才需要重视技术研发人员，而传统行业则没有必要。但我们并不如此认为，比如下例。
某饭店，掌勺师傅做得一手好鲁菜，以葱爆海参和九转大肠享誉京城。一日，饭店老板与掌勺发生口角。掌勺师傅带着几个徒弟愤而辞职，并且另立门户，老顾客纷纷跟随，原饭店日益萧条。
餐饮行业是千百年未曾发生巨变的传统行业，同样会面临核心技术人员丧失的危险。
对核心技术人员的定位与理解，简单而言，是指那些（个）掌握着企业生存发展的关键能力的人，而不局限在特定行业。这一点，需要您特别注意。
对于普通员工，我们这里将补充介绍一种新的股权激励方式——员工持股计划，其是指员工通过购买本公司的股票而享有企业的收益权，分享收益的一种新型制度安排。
这里稍做解释一下，员工股票的获得，在实际操作中并不以公司股票上市为前提。可以根据企业盈利情况对股票价格进行估算，而后在企业内部由个人认购，也可以由工会统一认购，选择代表参与企业管理与重大决策。
之所以是“制度安排”，主要有以下两个原因。
（1）从公司角度而言，该计划目的在于长期激励广大员工参与企业管理，增强创新能力。另外，也能保持人员稳定，增强竞争能力。财务上，可减少企业现金支出，获得低成本资金，减轻企业税费负担，以便在成长期快速扩张。
（2）从员工角度而言，员工参与企业管理，分享企业利润，获得个人收益。员工持股计划作为一种企业和员工都可得利的激励模式，需以制度的方式给予保障。
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成熟期
企业成熟期特点及股权激励方案选择
假设一切顺利，企业得以发展，那么企业将正式进入到成熟期。该阶段，企业在经营与财务上将会表现出新特点。
1. 经营风险降低至生命周期的最低点
在这里，我们根据其生产规模和内部管理演变为依据，将成熟期再次细化为两个阶段。前一个为成熟前期，后一个为成熟期。
在成熟前期阶段，企业尚未脱离家长式的经营管理模式，主营业务相对单一，企业出现分权苗头，但还未形成成熟的经理阶层。此时，企业已经掌握了核心技术，人员储备充足，管理水平提升，市场稳定，依赖其有力的市场地位，通过前向一体化和后向一体化兼并收购，以加强对原料及销售的控制权，形成相对完整的产业链。该阶段，企业具有很强的生产能力和市场竞争能力，经营风险降至最低点。
在成熟期，企业尝试多元化经营，建立分厂，设置分、子公司。企业家角色发生转变，从实际掌权人变为“代表人”或“发言人”，职业经理阶层形成，部门专业化水平提升，从集权过渡为分权。企业的集团化和科室专业化，将有利于企业日常业务管理和资源的有效配置。
同时，企业进入成熟期也意味着原市场已接近饱和，潜在竞争对手跃跃欲试，替代品成熟。企业出现生产过剩、产能空置的问题，整体效益下滑，内部管理成本增加。这个时候，企业前景看似碧波晴岚，实际已身处险境。
总体而言，成熟期的企业具有极高的抗打击能力，经营风险已达极小。
2. 财务积极稳健
在该阶段，企业生产技术成熟，市场份额稳定，盈利水平稳定，由主营业务可带来比较顺畅的现金流，资产结构占比合理。同时，也存在一定的潜在风险，比如行业萎缩、政策调整及新科技冲击等，为了规避不可预知风险，企业一般会采取比较积极稳健的投资政策，尝试多元化发展。同时，企业隐性风险逐步显著，毛利下降，市场拥挤，竞争白热化，蓝海演变为红海。为了占据优势，企业一方面追逐规模优势，建立分厂、子公司、分公司，以规模优势和前期积累压制对手。另一方面，企业将鸡蛋分别放在不同的篮子里，多元化经营，进入新的领域，寻找市场蓝海。此时，企业的财务风险会跟随具体经营策略而改变。
3. 人员相对稳定
可以说，企业进入成熟期标志着企业进入全盛时期。企业的组织机构健全，科室专业化程度加强，内部层级关系明确，各项规章制度完备，人员队伍趋于成熟。
该时期，不同于之前创业导向和以单一业务为主线的特点，企业的组织层级明显。在企业中，很少再出现“一人多岗”，员工分属不同专业科室之中，科室由一般职员和科室管理者构成，科室管理者处于公司中层，属于执行层。
职业经理人或者有能力的创业元老们构成核心管理层。在管理层之上，还存在决定公司重大事项的决策层。企业内由分工不同而形成横向科室，由层级关系纵向形成不同级别。
由此，成熟期企业的员工队伍出现了迥异的新特点。
1.层级体系明确，专业化分工
企业员工队伍分层、分岗管理，纵向分解承接专业任务，而横向交流联络较为缺乏，人员固定在岗位上。基层员工受限于发展渠道狭窄，重复工作的倦怠等多重因素的影响，更易离职，而执行中层与管理层则相对稳定。
2. 形成非正式组织
经历长期发展，企业人员因工作性质、职级地位、性格特点等多种因素形成非正式组织。这里需要提醒您，非正式组织是常态，关键是如何管理。
情况1，非正式组织所推崇的价值观与企业价值观相冲突。无疑，这将不利于企业指令传达，形成“梗阻”，滞涩企业发展。如果然如此，企业务必尽早发现，尽早处理。
情况2，非正式组织成因多样，比如，因企业研发项目而在成员之间形成非正式组织。此时，企业应因势利导，非正式组织不单不会影响企业发展，还可助力增强凝聚力，激发企业活力。
3. 出现“大企业病”
随着企业逐渐细化分工，责任分解越来越细，科室内人员关系逐渐由简单走向复杂，科室之间因考核指标的“鞭策”而筑起“部门墙”，跨部门合作变得困难。资源有限，权利争斗逐渐显现，严苛的考核指标造成相互猜忌、责任推诿等非正常状态出现。企业规章制度虽日益完备，实际效果却未见改善，“大企业病”由此加重。
正是因为本阶段企业进入了一个重要的拐点期，平静的水面下，潜藏着无数暗流。大舟倾覆，很可能在一夕之间。由于企业发展到此阶段已至“顶峰”，盈利水平处于高点，股价稳定，上升空间比较狭小。无论是股票期权还是期股，都难以实现有效激励，那么就需要将公司治理与激励方案结合起来，用以激发内部活力，实现高位创新。如此，管理者和员工持股成为可行方式。
如今，主客观环境已经发生了变化，华为模式具有借鉴价值。但不同行业、不同类型企业盲目套用华为模式，并不能实现企业高位创新。须知，世上没有包治百病的灵丹妙药，如何使用股权激励作为杠杆，协调企业发展、股东权益和员工激励，总需密切结合企业实际。
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衰退期
企业衰退期特点及股权激励方案选择
正如人一样，历经盛年的企业会逐渐进入衰老期，内部缺乏创新活力，官僚主义、本位主义盛行。人们不再关心企业整体效益，而将全部精力放在自身利益上，抢夺组织资源。企业的部门之间推诿责任，员工上升渠道阻塞，士气低落，核心技术、业务人员离职。市场份额逐渐萎缩，新产品或因内部争斗而胎死腹中，或者得不到消费者认同。上市公司股票价格下跌，各项财务指标下滑，盈利减少，负债持续增加，管理人员出现离职。企业持续亏损，破产或被兼并的可能性增大，生存受到严重威胁。
这里我们着重介绍一下该时期企业财务的主要特征。
在衰退期，企业盈利能力显著下降，并逐渐恶化。研究显示，诸多大企业的衰退消亡和行业周期具有很强的一致性。此时，行业整体萎靡，产品供大于求，大企业倚仗规模优势下调产品价格，行业整体利润空间萎缩，中小企业不得不尽早退缩。为了稳定财务、获得资金，企业放松信用管理，造成应收增加，进而加剧企业坏账损失风险。
在衰退期，上市公司会出现股价下挫，进行债权或者股权融资困难，银行信贷收紧，筹融资渠道变窄，现金流转滞涩，企业财务状况持续恶化。企业面临巨大的重组或者被兼并风险。
在成熟期，企业一般会尝试多元化经营，探索新的利润增长点，如成功则实现高位创新，失败则跌入衰退。此时，剥离不良资产，主动收缩业务，进行资产重组或者被接管，可使企业短期延缓衰退，以便另寻机会进入新产业。
而上市公司同时受到业绩和证券市场的双重压迫，管理层为迅速扭转局面，更加倾向于重组和兼并。
该阶段，企业需要从整体上重新进行战略思考。
